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4 有效執行企業的戰略意圖（第（dì）1頁（yè））

　　如（rú）同頭狼分配（pèi）任務，一定要分工明確，意圖清晰，作為領導，要使你的員工（gōng）明白（bái）你的意圖並執行戰略，就必須讓他們了解總體戰略以及（jí）他們在其中（zhōng）的任務。

　　不幸的是，管（guǎn）理人員在給組織和個人分派任務時（shí），經（jīng）常會模糊不清（qīng）或者界限不明。兩個產品事業部為同樣的市場生產相似的產品，因為（wéi）在最高層沒有人決定（dìng）哪個事業部最適合服務於該市場（chǎng）。同一事業部的兩（liǎng）個職能部門在做同樣的（de）工作，因為他們的領導不能很好地共同工作或彼此之間存在不信任。一位管理者分派給兩名員（yuán）工同（tóng）樣的任務（wù），認為把任務交（jiāo）給了（le）兩個人，那麽至少會有一個人能完成。所有（yǒu）這些都會導致浪費（fèi）、混亂和士氣低落。

　　如果企業的目標是（shì）利潤最大化，什麽樣的公司能夠負擔得起讓兩個部門為同一市場生產類似的產（chǎn）品呢?在一個（gè）事業部中，如果一個職能部門的員工想到另一個職能部門的人正（zhèng）在侵（qīn）入他們的工作範圍（wéi）的話，這兩個職能部門又如何能恰當（dāng）地共同工作呢（ne）?如果沒有一個清晰的任務，職能部門怎麽能組（zǔ）織和表（biǎo）現良好呢?當員工（gōng）發現在他負責（zé）的領域還有其他人被安排了同樣的工作時，他們（men）怎麽能以迅捷、熱情和高效率（lǜ）來進行工作呢?

　　tcl的目標很明確：建（jiàn）成具有國（guó）際（jì）競爭力的世界級企業。而要做到這一點，tcl就不能再關起門來和自己比，要把對比和（hé）追（zhuī）趕（gǎn）的目標調向世（shì）界級公司（sī），讓中國製造成為優秀（xiù）品質的代名詞。

　　為了（le）實（shí）現公司的這（zhè）一戰略目標，公司上下以實際行動（dòng）執行了這（zhè）一戰略意圖。tcl在越（yuè）南開拓業務之（zhī）初，危機和困難並重，多數人主張撤出。這時，越南公司總經理卻力主死戰到底，並分析能成功的機會和理由。他認為若在越南市場不能成功，在其它地（dì）區更無勝算，且會嚴重打擊團隊信心和士氣。他們這種在困境中死戰不退的勇氣，促成tcl下（xià）定決心留在越南。結（jié）果，現在越南成為tcl海外業務拓（tuò）展最成功的國家。

　　為了避免資源浪費，公司必須首先確定它的（de）整體戰略，然後給事業部（bù）設定清晰的（de）任務和市場，以減少產品的重疊（dié）和混淆。之後（hòu），對這些界限要進行嚴格的控（kòng）製，以使目的的清晰性（xìng）和重（chóng）點能夠得以保持（chí）。

　　相似的情（qíng）況也會發（fā）生在職能（néng）部（bù）門（mén）之間。事業部的領導們在沒有搞清楚各職能之間如何協調（diào）之（zhī）前，就對職能部門進行重組並創造一些新職能。他們相信，在重組之（zhī）後，各職能部（bù）門中的人員就能夠共（gòng）同決定使任務得以完成的工作流程。這是一種導致災難的方（fāng）法。在這些職能部門中的人們會把時（shí）間浪費在相互爭（zhēng）鬥上，因為他們要盡力保護自己的地盤和工作。正像一個公司必須首先確定戰略，然後才能安排任務一樣；在進行重組時，領導者必須首先設計（jì）流程然後才能設立組織。

　　一旦你（nǐ）已經確定了戰略（luè）並分配了（le）任務，就必須確保這（zhè）一信息沒有“停止於”你的辦公桌，而是每（měi）個人都知道了（le）這個高水準的行動計劃以及他們在（zài）其中的位（wèi）置（zhì）。這需（xū）要製訂一個溝通計劃。

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